تجربه معامله گر جو

تأثیر فرهنگ سازمانی بر استراتژی تجارت.

توسط Mark Mallinger ، PhD و Gerry Rossy ، دکترا اشتراک گذاری

فیس بوک

توییتر

وابسته به لینکدین

پست الکترونیک

عکس: یوهنالگ

موفقیت بازارهای معامله گر جو (TJ) نتیجه مدل تجاری منحصر به فرد است که زنجیره ای ملی از فروشگاه های مواد غذایی محله را ساخته است. این پارادوکس آشکار ، این سازمان را ملزم به رشد محور و در عین حال توسط خریداران به عنوان مشتری متمرکز شبیه به عملیات "مادر و پاپ" گذشته می کند. آنها این کار را با پایه گذاری استراتژی خود در تراز فرهنگ شرکت های منحصر به فرد خود با یک فضای رقابتی کاملاً مشخص انجام داده اند. هدف از این مقاله ، بررسی رابطه بین فرهنگ سازمانی و استراتژی تجاری است که TJ را به موفقیت خارق العاده سوق داده است. این مقاله همچنین الگویی را برای خوانندگان ارائه می دهد تا بتوانند فرهنگ خود را در سازمان خود در نظر بگیرند که با در نظر گرفتن ارزش ، نادر بودن ، عدم نفوذپذیری و عدم جایگزینی ، موقعیت رقابتی قابل دفاع را فراهم می کند.[1]

در سال 1967 توسط جو کولومبه آغاز شد ، معامله گر جو به عنوان یک فروشگاه راحتی آغاز شد اما به سرعت به یک طراحی جدید تر برای خریداران غذای پرماجرا و نوشیدنی مهاجرت کرد. در ابتدا ، TJ از 17 فروشگاه در منطقه کالیفرنیای جنوبی تشکیل شده بود. در اوایل دهه 1980 محصولات غذایی اضافی با افزایش تعداد فروشگاه ها به 26 نفر معرفی شدند. در سال 1988 آنها به کالیفرنیای شمالی گسترش یافتند. ترکیبی از محصولات نوآورانه به همراه فرهنگ خدمات گرا ، یک مشتری وفادار ایجاد کرده است که همچنان در سطح ملی رشد می کند. امروز ، TJ بیش از 270 فروشگاه در 22 ایالت با درآمد بیش از 5 میلیارد دلار دارد.

Coulombe این تجارت را در سال 1978 به خانواده آلبرشت ، صاحبان زنجیره خرده فروشی چند میلیارد دلاری در اتحادیه اروپا فروخت. با این حال ، این شرکت خصوصی است. Albrechts سرمایه گذاران منفعل هستند-کنترل کنترل در دست جو باقی مانده بود که تا زمانی که در سال 1988 بازنشسته شد ، به عنوان مدیرعامل ادامه یافت. جان شیلدز ، که پیشینه وی شامل خرده فروشی و تجارت است ، و کسی که دانش عملیاتی را برای گسترش تجارت فراهم می کند ، مدیرعامل شد ، Aموقعیتی که وی تا سال 2001 داشت. دن بانه مدیر عامل فعلی است.

TJ مجموعه ای از محصولات را ارائه می دهد که از کالاهای موجود در سوپر مارکت های سنتی متمایز است. آنها مارک های ملی را حمل نمی کنند ، بلکه تعداد زیادی از محصولات غذایی و آشامیدنی به همراه تعدادی از انتخاب مراقبت های بهداشتی هستند. محصولات شامل پنیر ، شراب ، غذاهای آماده آماده ، وسایل یخ زده ، تولید و انتخاب های قومی هستند که 75 درصد از آنها برچسب TJ را حمل می کنند. بیشتر محصولات با قیمت های پایین (که TJ را از رقبایی مانند Whole Foods و Farms Bristol متمایز می کند) ارائه می شود اما از نظر طعم و سلامتی از نظر کیفیت بالایی در نظر گرفته می شوند. از آنجا که فروشگاه های آنها به طور کلی در محدوده 15،000 فوت مربع قرار دارد ، TJ حدود 5 برابر محصولات کمتری نسبت به سوپر مارکت های معمولی ارائه می دهد و محصولات جدید به طور مداوم وارد می شوند زیرا سایرین از بین می روند. برای تحریک علاقه مشتری ، TJ روی یک ترکیب محصول به طور مداوم در حال تغییر تمرکز دارد ، که بیشتر به منحصر به فرد بودن آنها می افزاید. این چرخش مداوم از محصولات غذایی و نوشیدنی مجزا ، حس ماجراجویی را ایجاد می کند که برای مشتریان جذاب است ، که منتظر موارد جدید هستند.

ماموریت

TJ Mantra این است که از طریق کارمندان گرم ، دوستانه و متعهد به همراه تعهد ارائه محصولات با کیفیت ، ارزش و فداکاری به خدمات با کیفیت ارائه دهد. این مأموریت مستلزم فرهنگی است که از طریق تماس شخصی با مصرف کننده از وفاداری و خدمات به مشتری پشتیبانی می کند. تعهد مشتری در وب سایت TJ ضبط شده است ، "ضمانت محصول ما: ما آن را امتحان کردیم! ما آن را دوست داشتیم! اگر این کار را نکردید ، آن را برای بازپرداخت کامل برگردانید ، هیچ سوالی پرسیده نمی شود. "پیام اساسی این است که TJ می خواهد رابطه شخصی با مشتری برقرار کند.

تصمیمات مهم با دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا میزان احساس مستقیم هر یک از فروشگاه محله را مشخص کند. به عنوان مثال ، برای چند سال TJ در برابر ترکیب اسکنرها در غرفه های چک خود مقاومت کرد. این نگرانی این بود که مشتریان این فناوری را به سمت تبدیل شدن به یک سوپر مارکت سنتی در نظر می گیرند و بنابراین خطر از دست دادن تصویر خود را دارند. با این حال ، تغییر مداوم در مخلوط موجودی آنها ، خواستار اسکن بارکد در هنگام چک کردن است. هشت سال پیش TJ شروع به آزمایش این تغییر فناوری کرد. آنها با خلبانی این فناوری در چند فروشگاه شمالی کالیفرنیا ، آنها مراقب بودند که مطمئن باشند صدای پینگ در هنگام ورود به سیستم در راه مکالمه صندوقدار/مشتری قرار نگرفته است. پس از چند هفته آزمایش ، این سازمان سیستم را در طول عملیات فروشگاه خود راه اندازی کرد.

نمونه دیگری از تعیین آنچه که TJ به مأموریت خود متعهد شد ، تصمیم ، بیش از 10 سال پیش ، ساخت کیوسک های چک خود را به گونه ای بود که مشتریان می توانند به جای اینکه بخواهند قبلاً سبد خرید را از چک خارج کنند ، چرخ دستی های خرید را از طریق خط فشار دهند. خروج از فروشگاهمدل سابق با فروشگاه های کوچک ، عملیات مشتری مداری مطابقت داشت ، اما با افزایش خریداران ناخوشایند شد. مجدداً ، TJ با دقت تأثیر این تغییر بر مشتریان را قبل از اجرای مدل جدید ارزیابی کرد. این رویکرد برای تجارت ، ماجراجویی در خرید را به مشتری می دهد.[2] این است که مدل TJ تلاش می کند تا خرید مواد غذایی را به یک تجربه عجیب و غریب تبدیل کند تا یک بازدید واجب از بازار برای عناصر.

موفقیت مدل آنها با اندازه گیری فروش در هر فوت مربع مشهود است. TJ معتقد است که ترکیبی از خط تولید و فرهنگ خدمات به مشتری مسئولیت درآمدی است که سه برابر فروش فوت مربع یک سوپر مارکت معمولی است.

رشد

رشد سازمان بدون بدهی حاصل شده است. گسترش TJ کاملاً خود تأمین می شود. این عملیات عاری از درگیری اتحادیه است - مقادیر و مزایا برای جلوگیری از ناآرامی های نیروی کار کافی است. تبلیغات محدود است: قرار گرفتن در معرض رادیو متوسط و تبلیغات تلویزیونی یا روزنامه. TJ به تبلیغات ، کوپن ها یا کارت های فروشگاه متکی نیست. یک خبرنامه ، مکرر پرواز ، شامل محصولات جدید و مکان های فروشگاه ، هر سال و در دوره های تعطیلات سه بار به مشتریان ارسال می شود. آنها به تبلیغات ایمیل اعتماد نمی کنند.

گسترش با احتیاط اجرا می شود زیرا چالش مرتبط با مهاجرت فرهنگ منحصر به فرد آن نیاز به یک فرایند انتخاب و آموزش دقیق دارد. محل فروشگاه توسط سه عامل اصلی تعیین می شود: چگالی جمعیت ، سطح آموزشی مصرف کننده و راندمان توزیع. تحقیقات بازار رابطه بین آموزش و انتخاب مصرف کننده را نشان داده است: تمایل به مسافرت بیشتر بیشتر و از این رو ، تمایل بیشتری به جذب خطوط محصول منحصر به فرد ارائه شده توسط TJ دارند.

ساخت فرهنگ

"اعضای خدمه" (مأمور برای کارمندان فروشگاه) به دلیل شور و شوق و انرژی ابراز شده ، تا حدودی انتخاب می شوند. آموزش شامل مهارت در ارتباطات ، کار تیمی ، رهبری و دانش محصول است. اعضای خدمه مسئولیت های زیادی از جمله صندوقدار ، سهامدار ، رابط مشتری را بر عهده دارند و به صورت سه ماهه ارزیابی می شوند. گردش مالی در بین خدمه تمام وقت سالانه 4 درصد است ، به طور قابل توجهی پایین تر از سوپر مارکت های سنتی. کارمندان پاره وقت 70 درصد از اعضای خدمه را تشکیل می دهند و کسانی که مایل به ارتقاء تمام وقت هستند می توانند برای این مقام اقدام کنند. ساختار مدیریتی نسبتاً مسطح است. اعضای خدمه به "همسر اول" (دستیار مدیر فروشگاه) گزارش می دهند ، که به نوبه خود به "کاپیتان" (مدیر فروشگاه) گزارش می دهد. فضای فروشگاه توسط یک نقوش دریاهای جنوبی برجسته می شود ، اعضای خدمه اغلب پیراهن هاوایی و آگهی های موجود در فروشگاه را می پوشند. یک محیط گاه به گاه وجود دارد. محصولات جدید در تابلوهای گچ که در مکان های کلیدی مرتب شده اند ، مشخص می شوند.

اولین نویسنده این مقاله فرصتی برای مطالعه فرهنگ سازمانی TJ داشت.[3] هدف این بود که میزان فرهنگ مورد حمایت را که توسط مدیریت توضیح داده شده است ، ارزیابی کند ، در واقع با فرهنگ استفاده ، [4] یعنی آب و هوایی که توسط کارمندان بیان شده است ، مطابقت دارد. این مطالعه در منطقه بزرگ لس آنجلس انجام شد. با استفاده از "چارچوب فرهنگ یکپارچه" ایجاد شده توسط Mallinger و Rossy ، [5] نظرسنجی ها و مصاحبه ها از اعضای خدمه ، همسران اول و کاپیتان ها در پنج فروشگاه جمع آوری شد. داده ها نشان داد که در بیشتر موارد ، فرهنگ های مورد حمایت و کاربردی تراز شده اند.

به طور خاص ، همانطور که پیش بینی شده است ، توانایی تأثیرگذاری ، تعهد به کار تیمی و سطح بالایی از جهت گیری دستاورد گزارش شده است. اعضای خدمه اظهار داشتند كه احساس می كنند كه در تصمیم گیری ها قدرتمند هستند ، در روابط خود با دیگران مشاركت دارند و به سطح بالایی از عملکرد انگیزه داشتند. این خصوصیات در حدی که آنها مشتاق ، زحمتکش ، خروجی ، تیمی و مشتری گرا بودند ، نشان داده شد.

با این حال ، یک یافته غیر منتظره ، میزان ناراحتی آنها از ابهام بود. با توجه به مأموریت اعلام شده سازمان به همراه طراحی سازمانی نسبتاً مسطح ، تصور می شد كه اعضای خدمه تشویق می شوند كه خطرات را به خود اختصاص دهند و از عدم اطمینان تحمل كنند. با این حال ، حاشیه سود نسبتاً نازک مرتبط با تجارت مواد غذایی خرده فروشی ، به همراه مجموعه ای ساختاری از سیاست های مشتری ، نیاز به تعهد به روش معامله گر جو برای انجام تجارت دارد و پیروی از قوانین و مقررات تأکید می شود.

به طور کلی ، داده ها حاکی از آن است که ، در بیشتر موارد ، فرهنگ در کاربرد با فرهنگ مورد حمایت از مدیریت و با ارزش تر با ارزش های پایگاه مشتری منحصر به فرد خود سازگار است. جان شیلدز ، مدیرعامل پیشین ، در گفتگو با نویسندگان ، اظهار داشت كه وی در افتتاح هر فروشگاه جدید به اعضای خدمه می پردازد تا در مورد ارزش های TJ صحبت كند و به آنها می گوید اگر در پایان 30 روز سرگرم کننده نبودند. لطفاً استعفا دهید

پیامدهای تمرین: فضای رقابتی و استراتژی قابل دفاع

برای موفقیت در طولانی مدت چنین استراتژی باید قابل دفاع باشد. جی بارنی [6] در توصیف دیدگاه مبتنی بر منابع خود از شرکت ، چهار الزام برای قابلیت مقاومت را مشخص می کند: ارزش (از نظر مشتری) ، نادر بودن ، عدم نفوذپذیری و عدم جایگزینی. در بازار جهانی امروز با جریان سریع اطلاعات ، دستیابی به این شرایط به طور فزاینده ای از طریق چهار بازاریابی سنتی - محصول ، مکان ، قیمت و ارتقاء دشوار است. کاری که TJ انجام داده است ، برطرف کردن موانع اطراف فضای رقابتی خود با یک فرهنگ منحصر به فرد P— "P—" است. در حالی که سایر خرده فروشان فرهنگ های سازمان داخلی را توسعه داده اند که منحصر به فرد هستند و از محصولات ، خدمات و فلسفه مدیریت داخلی خود پشتیبانی می کنند (به عنوان مثال "بالاترین کیفیت" Whole Food ، "کمترین پردازش" ، به طور طبیعی حفظ شده "،" تیم های خود مدیریت "؛ و Bristol Farm's"بهترین مجموعه" ، "طراوت" ، "مجموعه") فرهنگ TJ روشی است که در آن مشتریان برای ایجاد تجربه خرید یکپارچه هستند. آنها با ارائه یک تجربه خرید که "نوآورانه" ، "منحصر به فرد" و "جالب" و محصولاتی که "به سختی پیدا می کنند" ، "طعم عالی" از "در سراسر جهان" ، آنها توانسته اند خود را متمایز کننداز نزدیکترین رقبای آنها.

نحوه انجام این کار نیز به طور قابل توجهی با آشکارترین رقبا ، Whole Foods (WF) و Bristol Farms (BF) متفاوت است. برای مشتریان خود TJ ارزش را در درجه اول از طریق کیفیت محصولات خود ، مانند WF و BF ، بلکه از طریق تجربه خرید متمایز آنها فراهم می کند. خرید به ماجراجویی تبدیل می شود که آنها را به فروشگاهی می برد که ویژگی های آن اغلب با بازارهای سنتی مخالف است: گاه به گاه ، قیمت پایین ، خدمات بالا با ترکیب محصول مداوم در حال تغییر و تا حدودی غیرقابل پیش بینی. فرهنگ آنها ، زیرا این مشتری را به معنای مداوم کشف و ماجراجویی درگیر می کند ، کپی کردن بی نظیر و دشوار است. و از آنجا که به جای تمایز گسترده ای که در مورد کیفیت و خدمات ایجاد می شود ، با بازار هدف خاص آنها تراز شده است ، تکرار آن توسط شرکت هایی که در یک فضای رقابتی گسترده تر خدمت می کنند ، دشوارتر است. سرانجام ، حداقل در این زمان ، هیچ جایگزینی برای ترکیب ویژگی های ارائه شده توسط فرهنگ TJ و تجربه مشتری وجود ندارد ، زیرا در TJ ، مشتریان به جای اینکه صرفاً آن را تجربه کنند ، بخشی از فرهنگ می شوند.

چه موفقیت معامله گر جو می تواند به ما بیاموزد

از آنجا که رقابت در هر صنعت شدت می یابد ، خوب بودن (یا حتی عالی) در اجرای استراتژی شما دیگر به اندازه کافی خوب نخواهد بود. این حتی برای خرده فروشان و ارائه دهندگان خدمات که نمی توانند ثبت اختراع یا سایر موانع رقابت را برپا کنند ، واقعی است. آنچه Trader Joe به ما می آموزد این است که یک فرهنگ سازمانی منحصر به فرد که با دقت با استراتژی تجاری رقابتی خود و با ارزش های مشتریان هماهنگ است ، می تواند یک دفاع مؤثر در برابر رقبای اولیه فراهم کند. چنین فرهنگ سازمانی قوی و هدفمند برای توسعه زمان لازم است و کپی تجربه ای ارزشمند و دشوار را برای مشتریان فراهم می کند. همیشه برای رقبا پیچیده تر است که از آنچه شما انجام می دهید تقلید کنند. همانطور که با Trader Joe's ، شما می خواهید هویت خود را ایجاد کنید و نه فقط محصولات خود را از مزیت اصلی رقابتی خود استفاده کنید.

چالش های پیش روی معامله گر جو

با ادامه رشد TJ ، بسیاری از نگرانی ها پدیدار می شود. احتمالاً قابل توجه ترین میزان این است که آنها می توانند با موفقیت در صادرات فرهنگ عضو خدمه خود به سایر مکان های پراکنده جغرافیایی تر ادامه دهند. برای کاهش این خطر ، سازمان کادر اعضای خدمه باتجربه را برای تعبیه فرهنگ در مکان های جدید قرار می دهد.

این سازمان همچنین ممکن است در توانایی خود در یافتن خواص اجاره ای با قیمت مناسب در مناطقی که متناسب با مشتری فعلی خود هستند ، محدود باشد. در حال حاضر موفقیت آنها به دلیل مذاکره در مورد قدرت ، این تهدید را به حداقل رسانده است.

در حالی که در حال حاضر TJ هیچ برنامه ای برای گسترش بین المللی ندارد ، فشار برای گسترش در داخل کشور ممکن است در برخی از زمان ها به یک نقطه پایان برسد. با این حال ، مدیریت TJ معتقد است که بازارهای کافی وجود دارد که برای سالهای آینده سایت های فروشگاه را ارائه می دهد. سرانجام ، تا همین اواخر TJ هیچ رقابت مستقیم قابل توجهی را تجربه نکرده است. با این حال ، این مزیت ممکن است به پایان برسد. تسکو ، فروشگاه مواد غذایی 90 میلیارد دلاری و زنجیره کالاهای عمومی ، اعلام کرد که قصد دارد یکصد و 10،000 فروشگاه فوت مربع را افتتاح کند که محصولاتی مشابه کالاهای موجود در TJ را ارائه می دهد. افتتاحیه در فوریه 2008 برای لس آنجلس ، سن دیگو ، لاس وگاس و ققنوس [7] برنامه ریزی شده است و ممکن است اولین تهدید واقعی برای بازارهای TJ باشد و می تواند آزمایش اولیه پایداری مزیت رقابتی آن باشد.

منابع اضافی

Edgar H. Schein. راهنمای بقا فرهنگ سازمانی ، (سانفرانسیسکو: ناشران خوزی باس ، 1999).

[1] جی بارنی."انجمن تئوری ویژه مدل مبتنی بر منابع از شرکت: منشأ ، پیامدها و چشم انداز" ، مجله مدیریت ، 17 ، (1991): 97-98.

[2] لن لوئیس. ماجراجویی Trader Joe: یک رویکرد منحصر به فرد برای تجارت به یک پدیده خرده فروشی و فرهنگی ، (شیکاگو: انتشار تجارت Dearbo ، 2005).

[3] مارک مالنجر ، تیموتی والتر."آب و هوا در مقابل فرهنگ: دوگانگی در مداخله مشاوره" ، در آکادمی مدیریت ، دنور ، آگوست 2001 ارائه شد.

[4] کریس آرگریس."آموزش افراد هوشمند نحوه یادگیری" ، (Harvard Business Review ، (1991) 14.

[5] مارک مالنجر ، جرارد روسی."فیلم به عنوان لنز برای مطالعه فرهنگ و پیامدهای آن برای مدیریت" ، در جلسه آکادمی مدیریت غربی ، ساحل ردوندو ، مارس 1999 ارائه شد.

[7] تیم گاینور. رویترز از طریق یاهو! "اخبار ، 25 آوریل 2007.