روند اصلی سه مرحله دارد

تیم های FP & A سطح بعدی سرعت و انعطاف پذیری بیشتری را در فرآیندهای خاص خود ایجاد می کنند ، که می تواند عملکردهای کارآمدتر و مؤثرتری را در سراسر شرکت ایجاد کند.

حتی اگر سازمان امور مالی معمولی حدود 10 درصد وقت و منابع بیشتری را برای فعالیت های برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل مالی (FP& A) صرف کند ، نسبت به یک دهه قبل ، 1 این داده ها از پایگاه داده اختصاصی مک کینزی در مورد کارکردهای تجارت شرکت ها تهیه می شود. تیم های FP & A امروز هنوز یک قدم عقب مانده اند. در طول این مقاله ، ما عوامل اصلی در واحد تجاری FP& A را بررسی می کنیم که عملکرد متمایز را برای واحد تجاری هدایت کرده و منجر به به اشتراک گذاری بهترین روش در شرکت می شود.

در واقع ، تعدادی از روندها زمین بازی را تغییر داده اند ، به خصوص برای واحد تجاری یا خط تولید FP & A متخصصان. فرکانس فزاینده و بزرگی نوسانات اقتصادی (به عنوان مثال ، اختلال در زنجیره تأمین ، کمبود نیروی کار و غیره) فشار بیشتری را بر روی فرآیندهای سنتی FP & A و تیم ها وارد کرده است که به جای چالش های زمان واقعی ، به سمت چرخه های سه ماهه و سالانه هدایت می شوند. علاوه بر این ، تیم های FP & A باید با تعداد فزاینده ای از داده های تجاری که به نوبه خود نیاز به آشتی و ادغام بیشتری دارند قبل از بینش های مربوط به مشاغل مربوطه ، در بودجه ، پیش بینی و برنامه های تجاری مورد نیاز باشند.

به جای اینکه زیر وزن این روندها دست و پنجه نرم کند ، برخی از تیم های پیشرو FP & A از آنها به عنوان یک کاتالیزور برای بهبود نحوه عملکرد آنها و نحوه پشتیبانی از توسعه استراتژی استفاده می کنند. آنها در حال نصب فن آوری های جدید ، بهره برداری از منابع جدید داده ها و انواع استعدادها و راه اندازی فرآیندهای گزارشگری جدید هستند تا بتوانند سریعتر و باهوش تر کار کنند - و با مسئولیت پذیری و انعطاف پذیری بیشتر. ما همچنین دیده ایم که چنین تیم هایی در مورد چگونگی ایجاد بینش های مهم در تجارت - و چگونگی ارائه آن بینش ها به تیم های رهبری و توانمندسازی آنها برای انجام حرکات جسورانه ، تجدید نظر می کنند.

این تیم های FP & A سطح بعدی خود را به عنوان شرکای قابل اعتماد در واحدهای تجاری قرار می دهند-این توانایی که بسیاری از CXO ها مدتهاست که ادعا کرده اند از عملکرد مالی به دنبال آن هستند. در طول این مقاله ، ما نگاهی دقیق تر به این نکته می اندازیم که چگونه تیم های FP & A واحد تجاری خود را تغییر می دهند و به تغییر سازمان های خود کمک می کنند و در مقالات بعدی در مورد چگونگی تغییر تیم های FP و A شرکت ها برای هدایت عملکرد مداوم در سازمان می گذرانیم.

بهبود اجرای عملیات

تیم های FP & A سطح بعدی فهمیده اند که چگونه می توانند سرعت و انعطاف پذیری بیشتری را در فرآیندهای خود بسازند ، که می تواند باعث انجام عملیات کارآمدتر و مؤثرتر در سراسر شرکت شود.

آنها بر سرعت تأکید می کنند

بسیاری از تیم های FP & A همچنان به فرآیندهای میراث تکیه می کنند - به عنوان مثال ، آنها گزارش هایی را به عنوان صفحه گسترده یا ارائه های استاتیک تهیه می کنند و باعث می شوند که داده ها ، حتی با افزایش اطلاعات مربوط به تجارت ، به صورت نمایی افزایش یابد. در مقابل ، تیم های FP & A سطح بعدی فرآیندهای خود را تمیز کرده و فرآیندهای مناسب برای هدف را ساخته و گزارش می دهند که آنها به طور مکرر و با سطح بالایی از جزئیات اجرا می شوند.

یک واحد تجاری یک شرکت دستگاه پزشکی می خواست تولید دستگاه های خاص را بهینه کند تا با رقبا همگام شود. برای انجام این کار ، به اطلاعات در زمان واقعی در مورد منابع تولید ، قیمت گذاری و سایر عوامل نیاز دارد-چیزی که در صورت ادامه تولید گزارش ها و پیش بینی های تولید به صورت دستی در پایان هر ماه امکان پذیر نخواهد بود.

تیم FP& A با اعضای فروش ، عملیات و تیم های فناوری اطلاعات همکاری کرده است تا روند گزارشگری موجود را بررسی کنند و رویکردی بهتر و سریعتر پیدا کنند. آنها بر روی یک بستر نرم افزاری مبتنی بر هوش مصنوعی مستقر شدند که می تواند داده ها را از سرورها در سراسر شرکت مصرف کند و با استفاده از یک سری الگوریتم ها ، پیش بینی های فروش و سایر گزارش ها را در زمان واقعی تولید و به روز می کند. این تیم همچنین یک داشبورد دیجیتالی و یک برنامه تلفن همراه را تهیه کرده است که رهبران CFO و واحد تجاری برای دریافت آخرین اطلاعات و تنظیم تولید دستگاه در پاسخ به بازار استفاده می کردند.

آیا دوست دارید در مورد عملیات ما اطلاعات بیشتری کسب کنید؟

آنها بیشتر به داده ها متکی هستند ، کمتر به شهود

بر اساس مشاهدات ما ، تیم های FP & A سطح بعدی بیشتر از سازمانهای همسالان هستند که داده های مالی و غیر مالی را برای ایجاد یک پایگاه واقعیت مداوم ترکیب می کنند که می تواند به آگاهی از تصمیمات مهم تجاری و بهبود عملکرد سازمانی کمک کند. آنها با فناوری اطلاعات و سایر ذینفعان فناوری و عملیات در واحد تجاری همکاری می کنند تا دریاچه های داده (یا انبارهای) را که حاوی داده های مالی عمومی ، داده های موجودی ، داده های فروش ، داده های HR و طیف وسیعی از اطلاعات تجاری خارجی است ، بسازند و مدیریت کنند. به این ترتیب ، تیم های FP & A می توانند به راحتی حقایق و ارقام را جمع کنند و آنها را در زمان واقعی به رهبران مشاغل که متهم به بهبود شاخص های کلیدی عملکرد هستند ، تغذیه کنند.

به عنوان مثال ، تیم FP & A در یک شرکت Consumer Products با کمک آن ، داشبورد سازمانی ایجاد کرده است که مدیران می توانند در جلسات هفتگی خود هنگام ایجاد یک سؤال عملکردی تماس بگیرند - به عنوان مثال ، چگونه می توانیم هزینه های حمل و نقل و لجستیکی خود را کاهش دهیم؟داشبورد به رهبران جهانی نمای نهایی از داده های حمل و نقل و تدارکات-مسیرهای محدود و برون مرزی ، میزان مواد اولیه و محصولات نهایی منتقل شده و غیره را می دهد. با استفاده از این اطلاعات ، مدیران شرکت Consumer Productions به سرعت افزایش محموله های کمتر از وزن (LTL) را شناسایی کردند. این شرکت با همکاری با شرکت های حمل و نقل ورودی ، تنظیم فرکانس تحویل برون مرزی و تثبیت محموله ها در برخی مکان های تولیدی ، این شرکت موارد کامیون های نیمه بار را حدود 15 درصد کاهش داد که در نهایت باعث کاهش انتشار کربن و هزینه های حمل و نقل کلی آن شد.

دیدگاه مفصلی در مورد استراتژی ایجاد کنید

تیم های FP & A سطح بعدی با شناسایی عوامل مهم که تأثیر مادی بر تجارت خواهد داشت ، صریحاً این عوامل را به عملکرد مالی با داده ها پیوند می دهند و در تصمیم گیری شرکت می کنند.

وضعیت را در یک تولید کننده بزرگ مواد غذایی در نظر بگیرید. مدیریت ارشد و روسای بزرگترین واحد تجاری شرکت ، که در بازار رو به زوال بود ، در مورد پیش بینی مخالف بودند. یک گروه نسبت به گروه دیگر به میزان قابل توجهی بالاتر و عملکرد پایین پیش بینی می کردند. رویکرد استاندارد این شرکت برای پیش بینی مبتنی بر تجمع در سطح SKU و یک رویکرد به علاوه minus بود که تعصبات داخلی داشت و به داده های تاریخی بسیار متکی بود-هر دو می توانند نتایج را به چشم تیم FP & A کاهش دهند.

تحت یک رویکرد جدید ، تیم FP& A ده ها عامل مهم تجاری را برای تولید کننده مواد غذایی و تأثیر آنها بر عملکرد بالا و پایین ، براساس دسته بندی محصولات تعریف کرد.(این عوامل شامل قیمت های خرده فروشی ، روند کانال ، نرخ تعویض برچسب خصوصی و تغییرات مورد انتظار در قیمت ورودی کالاها است.) با اطلاعات بیشتر در مورد آن عوامل مهم تجاری ، تیم FP & A قادر به ایجاد مجموعه ای دقیق تر از پیش بینی ها بودبرای اطمینان از اینکه تولید کننده مواد غذایی محصولات مناسبی را در انبار داشته باشد و زمان سرب کمتری را برای مشتریان داشته باشد. رویکرد جدید برای پیش بینی ، مدیریت ارشد و دیدگاه رهبران واحد تجاری در مورد چشم انداز تجارت به هم نزدیکتر شد ، کیفیت گفتگوی آنها را بهبود بخشید و در نهایت به تخصیص منابع شرکت در بین مشاغل مارک دار و خصوصی خود اطلاع داد. از این گذشته ، این روند نیمی از زمان طول کشید و در نهایت به تولید کننده مواد غذایی اجازه داد تا یک یا دو نقطه رشد و 100 نقطه پایه را به دست آورد.

امور مالی 2030: چهار ضرورت برای دهه آینده

آنها حرکات بزرگ را فعال می کنند

با این حال ، کافی نیست که به رهبران C-suite کمک کنیم تا به میز بیایند و در مورد استراتژیک به توافق برسند: سازمان های FP & A سطح بعدی به ایجاد محکومیت در مورد حرکات بزرگ استراتژیک با قاب کردن پرونده برای تغییر کمک می کنند-چرا که لازم است ، چه زمانی باید انجام دهند. آنها ، و نحوه رسیدن به آنجا.

به طور خاص ، تیم های FP & A می توانند به شرکت کمک کنند تا چگونه و چه موقع منابع مالی را به سمت فعالیتهای بالاترین ارزش تجارت سوق دهد. این یک روند در حال انجام است: تیم های FP & A باید به طور مداوم بین برنامه ریزی و اجرای حرکت کنند. و CFO ، مدیرعامل و سایر رهبران ارشد باید به طور مداوم به تیم FP& A اعتماد کنند تا عدم قطعیت هایی را که با انجام حرکات تحول گرا انجام می شود ، مدیریت کنند.

یک واحد تجاری یک تولید کننده صنعتی می خواست نمونه کارها خود را به سمت محصولات ، کانال ها و بازارهایی خاص که باعث رشد پایدار و سودآورتر می شود ، مجدداً تغییر دهد. عملکرد FP & A از طریق مشارکت با فروش ، عملیات ، تحقیق و توسعه و توسعه تجارت روند منفی و سودآوری در چندین خط تولید بزرگتر آن ظاهر شد. با جمع کردن بینش های کلیدی مانند رشد بازار ، نرخ پذیرش محصول ، فاکتورهای خرید مشتری ، قابلیت های محصول و هزینه هایی که آنها توانستند این پرونده را برای تغییر در تغییر سرمایه انسانی و عامل به دور از سیستم عامل های بزرگ موجود و به سمت یک بستر کوچکتر با بالاتر انجام دهند. رشد و پتانسیل سودآوری. این تغییر در استراتژی به واحد تجاری کمک کرد تا نرخ رشد دو رقمی را ضبط کند و 50 درصد حاشیه افزایشی را طی سه سال بعدی تحویل دهد.

مسیری برای FP & A سطح بعدی

برای آن دسته از سازمان های FP & A که به دنبال وضعیت سطح بعدی هستند ، ایجاد تغییرات داخلی در سه زمینه بسیار مهم خواهد بود: فرآیندها ، فناوری و استعداد. توجه داشته باشید که رهبران ممکن است به دنبال یک تلاش تحول چند ساله باشند ، اما در تجربه ما ، حتی اقدامات کوچک را برای بازسازی و بسیج سازمان FP & A انجام می دهد ، در نهایت منجر به بهبود عملکرد خواهد شد.

برای برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل مالی که به دنبال وضعیت سطح بعدی هستند ، ایجاد تغییرات داخلی در سه زمینه بسیار مهم خواهد بود: فرآیندها ، فناوری و استعداد.

فرایندها را برای هدایت عملکرد بهبود بخشید. به عنوان اولین قدم ، رهبران FP& A (با پشتیبانی CFO و دیگران در C-Suite) باید فرآیندهای موجود خود را ارزیابی کنند تا محرک های مهم عملکرد شرکت را شناسایی کنند. همانطور که شرکت دستگاه پزشکی انجام داد ، اشکال و بازسازی روند برنامه ریزی مرتبط با تصمیمات کلیدی مانند قیمت گذاری یا تولید می تواند مزایای مثبت فوری را برای افزایش عملکرد سازمانی به همراه داشته باشد.

برای ارائه بینش های عمیق در فناوری سرمایه گذاری کنید. انجام سرمایه گذاری های کلیدی فناوری یک اهرم دوم است. FP & A باید با مدیرعامل ، CFO ، رهبران فناوری اطلاعات و سایر ذینفعان کلیدی همکاری کند تا ارزش ترکیب تغییرات فرآیند تجارت و فناوری های جدید را نشان دهد - همانطور که چندین شرکت ذکر شده در ابتدا انجام داده اند. تیم FP & A می تواند به دموکراتیک کردن داده ها از طریق داشبوردهای عملی و محور که سازمان را در اطراف یک منبع واحد از حقیقت جمع می کند ، کمک کند ، همانطور که شرکت محصولات مصرفی نشان داده است.

استعداد فراتر از قابلیت های مالی اصلی را توسعه دهید. نقش FP & A همچنان در حال تکامل است که یک شریک تجاری و رقیب استراتژیک تر است. ایجاد یک استعداد در حال توسعه که می تواند محرک های کلیدی عملکرد خاص صنعت را شناسایی کند ، پویایی رقابتی را که بر روندهای کلیدی مالی تأثیر می گذارد ، تعریف می کند و بر سازمان برای تغییر مسیر تأثیر می گذارد تا حرکات بزرگ را فعال کند و توسط تولید کنندگان تجهیزات غذایی و تجهیزات صنعتی نشان داده شد.

بسیاری از سازمانهای FP & A در یک داده های جمع آوری شده و صفحات گسترده گیر افتاده اند. به دنبال یک ریتم قابل پیش بینی ، مبتنی بر تقویم تجارت ؛و خود را به ارائه اصلی اطلاعات منتقل می کنند. در مقابل ، تیم های FP & A سطح بعدی بر "A" در FP& A تأکید می کنند-یعنی گرفتن آژانس بیشتر ، مدیریت داده ها با استفاده از ابزارها و فناوری های دیجیتالی ، یافتن و به اشتراک گذاری بینش سریعتر ، و نقشی را برای آن انجام می دهد. خودشان به عنوان شرکای انتقادی در تجارت هستند. برای بهینه سازی عملکرد خود و شرکت خود ، سازمان های سنتی FP & A باید به دنبال تقلید از این تیم های سطح بعدی و تمرکز بر دو زمینه برای بهبود باشند-پیش بینی در عملیات و توسعه استراتژی.

استیون اکلوند شریک در دفتر استمفورد مک کینزی است ، ساموئل کانگ یک متخصص ارشد در دفتر کالیفرنیای جنوبی است و میشل تام یک متخصص ارشد در دفتر شیکاگو است ، جایی که لئون شیائو شریک زندگی است.