زنجیره تأمین پوشاک و انواع آن

روشی که سازمان پوشاک در شکل گیری پیکربندی زنجیره تأمین مناسب خود ، ارزش تعیین کننده ارزش تجارت آینده را در بر می گیرد. زنجیره تأمین پوشاک در درجه اول پیکربندی های متناسب با محیط کلی کسب و کار وجود دارد. مدیریت مؤثر زنجیره تأمین با پاسخ دادن سریع به تقاضای بازار در حالی که بهینه نگه می دارد ، ترجیح می دهد فقط مدیریت کارآمد زنجیره تأمین موجودی را بدون پاسخ سریع به تقاضای مصرف کنندگان انجام دهد.

کلمات کلیدی: زنجیره تأمین ، محصول اساسی ، محصول مبتنی بر مد ، محصول مد ، فشار و کشش زنجیره تأمین.

معرفی :

بسیاری از سازمان های پوشاک در سراسر جهان خود را از مجموعه کامپوزیت یکپارچه عمودی یکپارچه به شکل افقی تراز مجدد بازسازی کرده اند. در میان دلایل مختلف ، انتقال از ساختار افقی از ساختار افقی ، تأکید بر انعطاف پذیری بیشتر سازمانی و فرآیند برای تأمین تقاضای بازار بی ثبات وجود دارد. همچنین ، بهبود چشمگیر در بهره وری و هزینه ماشین آلات باعث می شود که از بین بردن کل طیف وسیعی از تولیدات از ریسندگی به دستگاه های پردازش که در زیر یک سقف نگهداری می شوند ، خطرناک باشد. لباس ، ناشی از بدهی های سنگین مرتبط با افزایش کسب ، همچنین مدیریت فلزی برای حفظ لاغر شدن سازمان و به صورت افقی.

با این حال ، این تقسیم یک بار هماهنگی عمودی در بسیاری از شرکت های پوشاک مستقل کار ، که هر یک از آنها دارای عملیات آسپرات هستند ، هماهنگی کارآمد در بین آنها برای حفظ رقابت ایجاد می کند. همچنین سازمانهای بزرگ و عمودی با گرا ، که وجود دارد ، باید با توجه به رقابت با واحدهای رو به رشد برای بهره وری ، کل عرضه خود را هماهنگ کنند ، که اغلب از اولویت بازار صرفنظر می کنند. این باعث تحریک سازمان های پوشاک برای مدیریت فعالیت های مختلف خود در زیر پارادایم جدید ، مدیریت زنجیره تأمین (1)بشر

افزایش رقابت در بازار ، شرکت های پوشاک را در مدیریت زنجیره تأمین خود با کاهش موجودی کار می کند ، با توجه به پاسخگویی فوق العاده نسبت به تقاضای بازار بی ثبات. مدیریت مؤثر تأمین کننده ، برش در سیلوهای کاربردی و مرزهای سازمانها راه حل یکپارچه برای این چالش ارائه داد (2).

در این مقاله انواع مختلفی از الگوهای تقاضا و موجود در بخش پوشاک وجود دارد ، و یک زنجیره تأمین پوشاک معمولی. انواع مختلف زنجیره های تأمین با استناد به تاریخی و عملکرد فعلی آنها در بین سازمان های پیشرو پوشاک در هند مورد بحث قرار می گیرد. یافته های کلیدی از این شیوه ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. ویژگی اصلی هر یک از عرضه ها ، متعادل کردن جریان تقاضا توسط موقعیت یابی استراتژیک در گره های مختلف زنجیره تأمین است. بنابراین ، قبل از توضیح انواع مختلف زنجیره ای ، دو مؤلفه اصلی تقاضای زنجیره ای و موجودی با توجه به ویژگی های تقاضا و موجودی مورد بحث قرار می گیرد.

انواع تقاضا و موجودی:

تقاضا هرم:

مصرف کننده انواع و اقسام خواسته های پوشاک را دارد ، همانطور که در شکل 1 آشکار می شود. تقاضای مصرف کننده می تواند به طور گسترده ای از بخش های نامحسوس ، زیرکانه ، پایه و لباس مد و مد باشد. پوشاک اساسی شامل بالاترین حجم با عدم اطمینان تقاضای متوسط است و قیمت نسبتاً کمتری دارد. از طرف دیگر ، لباس مد روز شامل کمترین حجم با تقاضای Volatile است ، اما بسیار قیمت دارد. محصول انبوه از ویژگی های بخش محصولات بارییک است و کالاهای سفارشی به دسته ویژگی های بارز و محصول تبدیل می شوند. بنابراین ، بسته به این که بخش تقاضا برای آنها وجود داشته باشد ، سازمان پوشاک باید استراتژی عرضه مناسب را تدوین کند.

انواع موجودی:

• سهام چرخه: عملکرد پوشاک معمولاً به صورت دسته ای انجام می شود ، که منجر به سهام انباشته شده قبل و بعد از یک مرکز کار می شود مگر اینکه کل دسته به پایان برسد. این نوع موجودی چرخه تجلی مستقیم هر فرآیند دسته ای است. سطح آن به اندازه دسته ای و نرخ تولید بستگی دارد.

• در سهام فرآیند کار کنید: این برای همه نوع عملیات- دسته و مداوم مشترک است. برای ادامه کار ، هر دستگاه به موجودی خاصی نیاز دارد ، که در رده فعلی سقوط می کند. نوع و بهره وری ماشین آلات سطح این نوع موجودی را تعیین می کند.

• جدا کردن سهام: در عملکرد پوشاک ، به ندرت امکان تعادل بهره وری در هر ایستگاه کاری وجود دارد. بهره وری دیفرانسیل بین مرکز کار باعث ایجاد ناحیه بطری در سراسر زنجیره تولید پوشاک می شود. جداسازی سهام برای باطل کردن این اثر تنگنا و حفظ جریان مواد صاف ایجاد شده است. سطح آن متناسب با میزان اختلاف در بهره وری بین دو مرکز کار است.

• سهام ایمنی: این نتیجه عرضه یا تغییرپذیری تقاضا است. برای انجام کارآمد عملکرد و برآورده کردن تقاضای مصرف کننده ، سازمان باید سهام را در سطح معینی حفظ کند ، که این بستگی به سیاست بنگاه ها و نوسان در عرضه/تقاضا دارد.

بنابراین ، طیف گسترده ای از تقاضا و طیف گسترده ای از موجودی در صنعت پوشاک هند وجود دارد که بر انواع مدیریت زنجیره تأمین که عموماً در صنعت اعمال می شود ، تأثیر می گذارد.

توضیحات مختصر از زنجیره تأمین پوشاک:

تعریف مدیریت زنجیره تأمین به عنوان توسعه یافته و مورد استفاده در انجمن جهانی زنجیره تأمین (3): مدیریت زنجیره تأمین ادغام فرآیندهای اصلی تجارت از کاربر نهایی به تأمین کنندگان اصلی است که محصولات ، خدمات و اطلاعاتی را ارائه می دهد که ارزش مشتریان و سایر موارد را اضافه می کندسهامداران.

تعریف فوق در پیکربندی یک منبع پوشاک معمولی ، نشان داده شده در شکل 2 نشان داده شده است. همانطور که مشهود است ، کل زنجیره تأمین پوشاک شامل هر سازمانی است که از تأمین کننده فیبر اولیه گرفته تا محصولات پوشاک خرید مصرف کننده برای مصرف نهایی شروع می شود. هر سازمان شامل دامنه های مختلف عملکردی ، به عنوان تولید ، برنامه ریزی ، بازاریابی و غیره است که در شکل 2 نشان داده شده است. زنجیره تأمین مؤثر جریان تقاضا و عرضه را که در جهت مخالف به یکدیگر حرکت می کنند ، به روشی کارآمد در هر گره زنجیره تأمین می کند.

بسته به نوع تقاضا و عرضه ، زنجیره تأمین پوشاک را می توان به طور عمده به سه نوع طبقه بندی کرد: فشار ، کشش و همزمان.

شرح انواع زنجیره تأمین پوشاک:

زنجیره های تأمین فشار:

زنجیره تأمین فشار گرا را به تقاضای پایدار محصولات همگن سوق می دهد. در این نوع زنجیره تأمین ، تصمیمات تولید و توزیع مبتنی بر پیش بینی های بلند مدت است ، زیرا تقاضا پایدار است. زنجیره تأمین فشار مشخصه سازمان های پوشاک در دوره ای از سال 1950 تا 1970 بود ، هنگامی که آنها ساختارهای سازماندهی عمودی داشتند و فعالیت های بهینه شده ای را با محوریت کارکردها متمرکز می کردند ، زیرا شرکت ها در حال تولید در محیط مازاد تقاضا از محصولات انبوه بودند (4).

با این حال، بسیاری از سازمان های پوشاک فعلی هنوز زنجیره تامین فشار گرا دارند. Arvind Mills Ltd.، یکی از بزرگترین تولیدکنندگان جین در جهان، زنجیره تامین خود را بر اساس سیستم فشار پیکربندی کرده است. به طور معمول، آرویند انواع جین را بر اساس پیش بینی ماهانه برای ذخیره در انبارهای مختلف تولید می کند. از آنجایی که آرویند میلز محصولات (انواع) خود را به سمت انبارها سوق می دهد، فروش واقعی به صورت مداوم و با جایگزینی انواع فروخته شده متعاقبا انجام می شود. سیستم فشار در محیط ساخت به سهام عمل می کند.

در حالی که این سیستم برای سال ها در آرویند به طور موثر کار می کند، برای یک شرکت سخت می شود که در مواردی که نوسانات زیادی در تقاضای بازار وجود دارد، از همان روش پیروی کند. یک زنجیره تامین مبتنی بر فشار، تا زمانی که به تقاضای در حال تغییر پاسخ می دهد، موجودی بیش از حد (ذخایر چرخه و کار در جریان) را جمع آوری می کند. علاوه بر این، از آنجایی که پیش بینی بلندمدت نقش مهمی دارد، تطبیق عرضه با تقاضای متغیر دشوار است. زنجیره تامین فشاری همچنین مستلزم دسته های تولید بزرگ تر است که برای تقاضای پذیرایی در مقادیر کوتاه ناسازگار است.

علاوه بر این، زنجیره تامین فشار به دلیل اثر شلاق گاو نر، ذخیره بافر/ایمنی بیشتری را در هر گره زنجیره تامین ایجاد می کند (5). این به دلیل ناتوانی تولیدکنندگان الیاف، نخ، پارچه و پوشاک برای دسترسی به تقاضای واقعی است. اثر شلاق گاو نر افزایش تنوع تقاضا در جهت بالادست زنجیره تامین را نشان می دهد. با توجه به دید ضعیف تقاضای واقعی توسط تولیدکنندگان مربوطه در زنجیره تامین پوشاک، هر کدام سعی می کنند در برابر تغییرپذیری تقاضای پیش بینی نشده، بافری ایجاد کنند. از آنجایی که هر عضو حدس خود را بر تقاضای ارسال شده توسط سازمان فوری بعدی خود اضافه می کند، این تغییرپذیری تقاضا را به روشی پیشرونده در جهت بالادستی زنجیره تامین تقویت می کند.

کشش زنجیره تامین:

در بازه زمانی 1970 تا 1990، شرکت ها به صورت عمودی و افقی همسو بودند، اما شرکت های پوشاک به طور فزاینده ای به سمت بازار جهت گیری می کردند تا رقابت فزاینده را حفظ کنند.(6). با ظهور تقاضای بی ثبات تر در بازار و خرده فروشان قدرتمند، مانند وال مارت، کی مارت، سازمان های پوشاک قادر به ارائه سفارشات کوچک رقابتی نیستند که به ندرت تکرار می شوند. تولید مبتنی بر پیش بینی طولانی منجر به انباشته شدن ذخایر عظیم در هر مرحله از زنجیره تامین می شود. این انباشت موجودی به دلیل اثر شلاق گاو نر بیشتر تشدید می شود.

برای بقا در این سناریوی رقابتی، سازمان ها تولید و توزیع خود را مطابق با تقاضای واقعی ارائه شده توسط مشتری در یک زنجیره تامین کشش گرا تنظیم می کنند. این امر باعث کاهش موجودی بافر غیر ضروری، بهبود سطح خدمات برای تامین آنچه مصرف کننده می خواهد، نه آنچه شرکت می سازد، می شود.

Raymond Ltd.، سازمان پوشاک برجسته در هند، زنجیره تامین خود را بر اساس سیستم کششی پیکربندی کرده است (7). مشتریان آنچه را که می خواهند از پایگاه تولیدی ریموند از طریق شبکه توزیع مبتنی بر فروشنده بیرون می آورند. کل زنجیره تامین ریموند، که دارای شبکه کامپوزیتی عمودی یکپارچه از عملیات های مختلف است، تنها بر اساس تقاضای مشتریان تولید می کند.

با این حال، از آنجایی که کل زنجیره تامین توسط تقاضای واقعی هدایت می شود، زمان عرضه به بازار بسته به نوع زنجیره تامین و تعداد بازیگران درگیر در آن طولانی می شود. زمان چرخه معمول از سفارش تا بازار 60 تا 90 روز در سیستم کششی یا سفارشی است. این زمان طولانی نمی تواند چالش دیگر بازار، یعنی پاسخ سریع به تقاضای مشتری را برطرف کند. همچنین در استراتژی کشش، امکان استفاده از صرفه جویی در مقیاس وجود ندارد، زیرا دستیابی به تولید دسته ای یا بار کامیون ها دشوار است. یکی دیگر از معایب تکثیر ترکیب محصول است. علاوه بر این، از آنجایی که مصرف کنندگان به تولید محرک می پردازند، طبیعی است که مدیریت تا آنجا که ممکن است انواع مختلفی را برای تصاحب سهم بازار معرفی کند. با این حال، افزایش تنوع محصول مشکلات عملیاتی قابل توجهی را ایجاد می کند و پاسخگویی زنجیره تامین را کاهش می دهد (8).

زنجیره های تامین فشاری-کششی:

از دهه 90، شرکت های پوشاک در سرتاسر جهان رقابت ملی و بین المللی فزاینده ای را تجربه کرده اند و همراستایی افقی را با ساختار لاغرتر برای رسیدگی بهتر به وضعیت تقاضای پویا در یک محیط مازاد ظرفیت آغاز کرده اند.(9). تغییر در بازار از محصولات انبوه به محصولات سفارشی رخ داده است. در کانال توزیع، خرده فروشان غول پیکر مانند Wall Mart، K-Mart قدرت بیشتری را به زنجیره تامین اعمال می کنند (10).

همانطور که در بخش های قبلی ذکر شد، معایب زنجیره های تامین Push and Pull همراه با تغییرات در چشم انداز کسب وکار جهانی، شرکت ها را مجبور کرده است به دنبال یک استراتژی زنجیره تامین جدید باشند که از بهترین های هر دو جهان بهره می برد. این منجر به ترکیبی از دو سیستم زنجیره تامین فشار - کش می شود.

فشار فشار نیز به عنوان زنجیره تأمین همزمان نامیده می شود. در این استراتژی ، مراحل اولیه زنجیره تأمین بر اساس سیستم فشار عمل می شود و مراحل نهایی بر اساس استراتژی کشش عمل می شود. رابط بین مراحل مبتنی بر فشار و مراحل کشش به عنوان مرز فشار-کشش ارجاع می شود.

پرونده Morarjee Brembana Ltd. ، رهبر 100 درصد تولید کننده پارچه با ارزش بالا پنبه ، که نخ های Greige را بر اساس پیش بینی می کند ، در نظر بگیرید و بافندگی و فرآیندها را برای تولید خصوصیات مطابق تقاضای واقعی مشتریان تولید کنید. این بدان معنی است که زنجیره تأمین Morarjee Brembana به دو بخش تقسیم می شود. قسمت فشار بخشی از زنجیره تأمین Morarjee قبل از بافندگی است ، در حالی که قسمت کشش بخشی از زنجیره تأمین است که با بافندگی شروع می شود و مبتنی بر تقاضای واقعی مشتری است. در واقع ، تقاضا برای نخ جمع آوری تقاضای کلیه محصولات نهایی است که از این مؤلفه استفاده می کنند. از آنجا که پیش بینی های کل دقیق تر است ، عدم اطمینان در تقاضای مؤلفه بسیار کوچکتر از عدم اطمینان در تقاضای کالاهای نهایی است. این البته منجر به کاهش سهام ایمنی می شود.

به تعویق انداختن یا تأخیر در تمایز ، در طراحی محصول نیز نمونه ای عالی از یک استراتژی فشار کشش است. در تعویق ، شرکت محصول و فرایند تولید را طراحی می کند تا در صورت شناختن تقاضای واقعی ، تمایز واقعی محصول را تا حد امکان در خط لوله به تعویق بیندازد. بنابراین ، بخشی از زنجیره تأمین قبل از تمایز محصول به طور معمول مبتنی بر استراتژی فشار است و بخشی از زنجیره تأمین که از زمان تمایز شروع می شود مبتنی بر سیستم کشش است. تعویق می تواند بر اساس زمان ، مکان و فرم انجام شود.

نتیجه:

بینش های زیر از بحث های فوق به دست آمده است:

• طراحی پیکربندی زنجیره تأمین بستگی به سرعت ساعت سازمان دارد. سرعت ساعت سازمانی سرعتی است که با استفاده از آن ، پرتفوی محصول و فرآیند در پاسخ به تقاضای بازار تغییر می کند. بنابراین ، سازمان با سرعت کم ساعت ، یعنی با تقاضای نسبتاً پایدار ممکن است زنجیره تأمین فشار گرا را داشته باشد. از طرف دیگر ، یک سازمان پر سرعت ساعت با تقاضای متغیر بازار ممکن است زنجیره تأمین کشش را داشته باشد.

• در بخش فشار استراتژی زنجیره تأمین فشار فشار ، تمرکز روی هزینه است در حالی که در بخش کشش استراتژی ، تمرکز روی سطح خدمات است.

• در یک استراتژی فشار کشش ، قسمت فشار به بخشی از زنجیره تأمین اعمال می شود که پیش بینی های طولانی مدت از عدم اطمینان و تنوع کمی برخوردار است. از طرف دیگر ، قسمت کشش به بخشی از زنجیره تأمین اعمال می شود که عدم اطمینان و تنوع زیاد است و بنابراین تصمیمات فقط در پاسخ به تقاضای واقعی گرفته می شود.

• در یک زنجیره تأمین فشار کشش ، موجودی به حداقل می رسد زیرا برای از بین بردن سهام ایمنی با استفاده از سفارش به سفارش طراحی شده است و چرخه طولانی با بخشی از پیش تنظیم/ قبل از تولید از عرضه کاهش می یابد.

• مشخص شده است که مدیریت زنجیره تأمین پوشاک از فشار به کشش و در نهایت به سیستم همزمان منتقل می شود. با این حال ، هر سه نوع مدیریت زنجیره تأمین در صنعت پوشاک به عنوان استراتژی مناسب زنجیره تأمین بستگی به صنعت ، شرکت و محصولات فردی دارد. هرچه عدم اطمینان در تقاضای مشتری بالاتر باشد ، بهتر می توان آن قسمت را از طریق استراتژی کشش مدیریت کرد

• اینترنت و فناوری مرتبط با نیاز به انتخاب فردی در مدت زمان کوتاه ، تولید کننده پوشاک را به مصرف کننده واقعی می بخشد. این همراه با تقاضای متغیر مصرف کننده باعث می شود که سازمان بتواند کالای منفرد را به مقدار کوتاه به جای چندین مورد به مقدار زیادی انجام دهد. این تغییر همچنین باعث افزایش اهمیت و پیچیدگی تدارکات معکوس برای رسیدگی به بازگرداندن مشتری شد.

راندمان زنجیره تأمین در مورد به حداقل رساندن موجودی است ، در حالی که پاسخگویی در مورد افزایش خدمات به مشتری است. در یک بازار بی ثبات که ناشی از روحیه سوسو مصرف کنندگان است ، این دو بعد مدیریت زنجیره تأمین غالباً غیرقابل جبران هستند. تعارض بین زنجیره تأمین کارآمد و زنجیره تأمین پاسخگو ، تکامل پیکربندی زنجیره تأمین را به منظور رسیدگی بهتر به مسئله موجودی و قابلیت سرویس دهی سوق داده است. با انتخاب نوع صحیح زنجیره تأمین با توجه به تقاضای بازار ، زیرساخت ها و غیره ، سازمان پوشاک می تواند هر دو موضوع را به طور مؤثر برطرف کند و ارزش ارائه را به حداکثر برساند.

روشی که سازمان پوشاک از سرویس دهی برتر در شکل دادن به پیکربندی مناسب زنجیره تأمین خود استفاده می کند ، ارزش تجارت آینده را تعیین می کند. مدیریت زنجیره تأمین نه تنها از تولید کنندگان تأمین می شود ، بلکه تقاضای مصرف کنندگان فیلتر شده از طریق آژانس های مختلف را نیز می کند. سازمان های پوشاک بیش از آنکه زنجیره تأمین را به طور مؤثر مدیریت کنند ، باید کل زنجیره تأمین را به طور مؤثر مدیریت کنند ، هم بهینه سازی سطح موجودی و هم پاسخگویی سریع را به تقاضای بازار در ذهن داشته باشند.

ارجاع:

1) داسپال، دباسیس. مدیریت زنجیره تامین - یک راه حل یکپارچه برای صنعت پوشاک، مجله انجمن پوشاک، جولای-آگوست، 2003.

2) داسپال، دباسیس. مدیریت یکپارچه زنجیره تامین، مجله پوشاک آسیایی، جولای 2003.

3) لامبرت، داگلاس ام.، مارتا سی کوپر و یانوس دی پاگ، مدیریت زنجیره تامین: مسائل اجرایی و فرصت های تحقیقاتی، مجله بین المللی مدیریت لجستیک، جلد. 9، شماره 2 (1998)، pp. 1-14.

4) دیوید ریگبی، همکاران دیوید ریگبی؛مدیریت زنجیره تامین پوشاک: مشکلات جدید، راه حل های جدید، مقاله ارائه شده به کنفرانس بین المللی انجمن رنگرزان و رنگرزان در باکستون، دربی شایر، انگلستان در 1 اکتبر 1992.

5) داسپال، دباسیس.، مدیریت زنجیره تامین - برای تامین نیازهای رو به رشد بازار، مجله پوشاک هندی، جولای 2003.

6) مدیریت زنجیره تامین در تئوری و عمل: یک مد گذرا یا یک تغییر اساسی، چارو چاندرا و سامیر کومار.

7) داسپال، دباسیس. اهمیت برنامه ریزی تولید در زنجیره تامین، مجله پوشاک هندی، اکتبر، صص 74-87، 1998.

8) داسپال، دباسیس. ترکیب محصول عاقلانه حیاتی برای کارخانه ها، مجله پوشاک هندی، اکتبر، pp. 66-69، 1997.

9) آبردین، گروه آبردین. فن آوری های موتور برنامه ریزی پیشرفته: آیا فناوری تولید سرمایه می تواند چهره تولید را تغییر دهد؟، فوریه 1996. (کاغذ سفید).

10) وود، فردی. موفقیت در پوشاک در دهه نود، دنیای پوشاک، سپتامبر، pp. 102-112، 1993.

درباره نویسنده:

نویسنده حرفه ای ارشد زنجیره تامین با تجربه در شرکت های چندملیتی پیشرو مانند گروه Arvind، Raymond و KDS است. او در حال حاضر با گروه KDS، بنگلادش به عنوان نایب رئیس، زنجیره تامین و عملیات برای تجارت لوازم جانبی آن فعالیت می کند.